0 引言
国家“十四五”规划纲要明确提出了推进国家水网工程建设，建设国家水网将是未来一个时期国家治水实践的核心工作和重点任务。水网工程的关键是引调水工程。引调水工程是指不同流域或不同区域之间，通过人工建设的引水输水工程，实现水资源的优化配置和利用的工程，其目的是通过建造引调水系统，将水从水资源丰富的流域引入紧缺的流域，以平衡地区之间的水资源供需关系。水利部部长李国英在2024年全国水利工作会议上提出，在实施国家水网骨干工程的同时，要加快各层级水网协同融合发展，落实区域重大引调水工程的各方面工作，并加强工程建设与运行管理。
对于涉及面广、投资巨大、社会经济及生态环境影响很大的引调水工程，发展的关键是如何在水资源调出区和调入区实际情况及区域社会经济发展状况的基础上，合理界定政府和市场的关系，确定合适的管理体制和建设运营模式。引调水工程管理体制与建设运营模式的关系在于，前者是宏观制度层面的安排，后者是操作层面的实施，两者相辅相成，共同服务于引调水工程项目的实施。
不同的管理体制与建设运营模式会影响引调水工程的效率、效益、可持续性和公平性等方面，但目前大多数研究不严格区分引调水工程的管理体制与建设管理模式，少有研究对二者分别进行归纳总结。因此，从不同层面梳理国内外引调水工程管理体制与建设运营模式，总结其特点并借鉴现有工程管理的经验教训，可以对后续工程的管理提出建议，并为我国水网工程的规划、建设和运营提供参考价值。
1 引调水工程的管理体制
引调水工程的管理体制，是指在工程项目的建设及后续运营过程中，各级政府、相关部门、工程管理单位、供需双方等工程相关主体的职责、权力和关系的制度安排。
1.1 国内引调水工程的管理体制
国内引调水工程主要是政府主导建设，运营管理多由政府和市场相结合，水资源的配置归政府统一调度。政府通过设立工程建设领导及办事机构、专家委员会、项目法人等组织保障工程建设的顺利进行。管理体制的选取在不同的工程中较灵活，最具代表性的就是南水北调工程和引江济淮工程，两者都实行项目法人制，但工程规模不同，在工作协调机制方面也有所差异。
南水北调工程是缓解我国北方水资源短缺的战略性工程，也是世界上最大的跨流域调水工程，包括东线、中线和西线三条调水线路，其中东、中线工程已部分建设完成并供水，西线工程仍在论证阶段。为确保南水北调工程的顺利实施，2023年成立国务院南水北调工程建设委员会，其任务是决定南水北调工程的建设方针、政策、措施和其他重大问题。国务院南水北调工程建设委员会办公室作为其办事机构，负责工程的具体工作。根据2018年的国务院机构改革方案，将国务院南水北调工程建设委员会及其办公室并入水利部。2020年成立中国南水北调集团有限公司，负责南水北调工程的前期工作、资金筹集、开发建设和运营管理等。调水工程沿线各省市政府和水利（或南水北调工程管理）部门负责省市内部工程的具体实施。南水北调工程管理遵循“政府宏观调控、准市场化运作、企业化管理、用水户参与”的基本思路。
引江济淮工程从长江干流引水，经巢湖跨越江淮分水岭调水入淮河及其以北地区。水利部牵头并与安徽、河南两省政府及水利部门合作完成这项工程。因工程主要在安徽境内，由安徽省人民政府流域机构和省有关部门组成引江济淮工程领导小组，随着工作开展，领导小组中还纳入了受水区各市政府主要负责人、投资引江济淮工程的企业出资人代表和项目公司法人代表。领导小组主要负责工程前期建设和运营期的最高决策与协调。在此基础上安徽省政府批复设立安徽省引江济淮工程有限责任公司，负责投资、建设、运营以及后期开发和经营。工程通过政府投资主导，银行贷款补充，社会投资参与的方式建立多元化、多渠道的融资渠道，其运行管理体现了“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则。
1.2 国外引调水工程的管理体制
国外大部分国家的引调水工程主要兴建于20世纪40-80年代，工程运营多年，管理体制发展过程中积累了大量经验教训。其中美国、以色列、澳大利亚等国家的引调水工程或水网工程的管理体制较为成熟，运营机制各有所长，值得我国参考学习。印度上个世纪提出建设世界上规模最大的调水工程“内河联网计划”，其计划执行过程中管理架构的优势所在和发展受阻现状所反映出的内部管理体制问题同样值得关注。
美国施行建管统一的管理体制，其国内最具代表性的引调水工程主要在加利福尼亚州（以下简称加州），州内主要工程包括中央河谷工程（Central Valley Project, CVP）和加州调水工程（State Water Project ,SWP）。因引调水工程主要在州内进行，多数由州政府管理，但对于州政府难以承担的工程，联邦政府会提供财政支持并参与管理。如中央河谷工程，加州议会于1933年通过了《中央河谷法案》批准其修建，但由于当时的经济?；昵肓肆钫闹С?。1937年联邦政府授权垦务局正式接管工程的建设运营。除垦务局以外，州政府和灌区也负责部分工程的运营管理。值得一提的是，1992年美国通过了《中央河谷工程改进法案》，并专门设置环境服务部门，以减轻工程对生态环境的不利影响，事实证明多种措施下工程造成的生态环境问题已得到改善。加州调水工程是在已有中央河谷工程的基础上，为解决二战结束后经济和人口增长带来的水资源需求而兴建的又一规模宏大的现代化调水工程，加州议会于1951年正式授权工程兴建，工程建设分两期完成，第一期工程为主体工程，1957年开工，1973年完工，第二期工程主要包括各支渠扩建工程及电站建设工程，加州政府专门组建加州水资源部，承担该工程的建设运营任务，确保水资源的充足供应，同时保证工程运营灵活性。但是，因国家体制原因，美国各州之间利益及权力协调困难，以上引调水工程只在加州内进行，难以在全国或跨洲实现水资源的合理利用及统筹配置。
印度于1980年提出“内河联网计划”以解决国内水?；侍?，目前只有包括肯－贝德瓦连接工程在内的少部分工程投入建设，多数工程仍处于规划期。印度的工程管理体制与美国相似，联邦政府主要负责跨邦的大型引调水工程，如肯－贝德瓦连接工程；邦政府主要负责本邦内的中小型引调水工程，如戈达瓦里－克里希纳工程。针对“内河联网计划”，1982年印度在水利部下设立国家水资源开发管理局，各项工程的实施均需该机构进行可行性评估，并形成报告递交联邦政府及有关邦政府，在商榷后达成协议进行实质建设。项目实施全过程还涉及农业部、电力部、环境与森林部等机构，各机构职能及分工较为明确，组织体系内针对各项工程都有完整的“规划－报告－建设”流程。但因涉及机构及政党众多，职权分散，加之地缘政治及投资成本与效益问题，“内河联网计划”实施难度巨大。
以色列是水网工程建成较早且建设较为完善的国家之一。作为水网体系的骨干工程，以色列国家北水南调工程从加利利海引水，通过多级扬水和输水向国家中部和南部供水。工程由Tahal水务规划公司设计，Mekorot水务公司施工。1959年以色列制定了《以色列水法》，规定全国所有水资源归国家所有，所有取用水均需得到政府许可，并设水务委员会对全国水资源进行统一管理。为落实取用水许可制度，建成了综合的取用水监测计量系统。该法律指定Mekorot水务公司为国家水务公司，负责运营这一系统。由于政治化垄断、淡水过度利用、浪费及水资源分配不合理，导致以色列这一极度缺水的国家在20世纪80年代面临严重干旱问题，在反思后决定由水务局这一非政治性的技术专家组织取代水务委员会，并且引入社会资本削弱Mekorot水务公司在水务行业的绝对垄断地位。在干旱缺水的条件下，以色列通过立法保证政府可以在全国范围内统一开发、利用及配置水资源，通过高效开发、利用及管理水资源保障国家的供水安全。
澳大利亚最主要的大型引调水工程是雪山调水工程，是一项以发电为主、灌溉为辅的跨流域双向引调水工程。工程位于澳大利亚东南部，为避免雪山河淡水入海的浪费问题，在雪山山脉的东坡建库蓄水，将东坡斯诺伊河的一部分多余水量引向西坡的需水地区，沿途利用落差发电供应城市。除了按条约规定的比例将斯诺伊河的水分送给墨累河与马兰比吉河外，它的调度完全取决于电网的需要。该工程由联邦政府、新南威尔士州政府及维多利亚州政府三方共同设立委员会提出建设方案，联邦政府通过法案，组建雪山水电管理局负责工程的建设管理，工程于1949年开工，1974年全部竣工，工程竣工后由雪山水利有限公司负责运行管理。由于供水对象全在墨累—达令河流域，工程调度的最高权力机构为墨累—达令河流域委员会，在此基础上设立社区委员会广开言路充分听取群众意见，同时建立特别工作组，聘请多方技术专家，以最先进的技术方法和经验优化流域管理。
2 引调水工程的建设运营模式
引调水工程建设运营模式，是指在引调水工程管理体制的基础上，根据工程的特点、规模、复杂度、风险等多方面因素，采用的具体管理方法和流程。国内外各引调水工程因工程性质不同均采用多种模式并存的管理方式，各模式的优缺点决定了其适用范围。国际工程中常用的建设运营包括计－招标－建造模式，工程总承包模式，项目管理承包模式及多种公私合作模式，其中在我国的管理体制下还衍生出项目法人主导下的代建制等模式。
2.1 DBB模式
DBB模式又称设计－招标－建造模式，是由业主选定设计单位完成设计工作后，通过招投标选择承包商和供应商完成工程建设。DBB模式是最传统也是最通用的一种模式，如中国第一个面向国际公开招投标的鲁布革水电站工程就采用了这种模式。现阶段模式应用极为成熟，管理标准化程度高，在小型水利工程建设过程中有所采用，但其管理需按规划、设计、施工的顺序进行，导致整体项目周期长，设计及施工各方联系较少，模式的统筹协调性差，且业主投入人力物力较多，成本高昂，故现阶段国际化大工程中较少应用。
2.2 EPC模式
EPC模式又称工程总承包模式，20世纪60年代起源于欧美国家，是指业主通过招投标择优选择总承包商，业主仅需把控总体目标，总承包商对工程全过程负全面责任。EPC模式中业主只与总承包商建立合同关系，管理体系简单清晰，总承包商承担较大风险的同时也有更大的管理空间，在资金控制及质量管理方面具有更大的优势，且能够减少项目在实际施工中因方案变更所增加的时间与费用成本，但在实施过程中，分包单位可能与总承包商存在利益分配纠纷，影响施工开展。该模式主要应用于技术复杂、采购工程量较大的大型国际工程承包，目前在国外的水利建造方面应用较多，较为典型的有巴基斯坦高摩赞水电站工程和赞比亚卡里巴水电站工程等，目前该模式已被我国水利部列入重点推广工作中，未来在国内水利工程建设管理工作中应用潜力巨大。
2.3 PMC模式
PMC模式又称项目管理承包模式，20世纪80年代被提出，是指业主与PMC公司签订合同，规定公司应提供工程建设全过程的集成化管理，并承包部分工程的设计和施工工作。在工程建设过程中，PMC公司可充分发挥其管理优势，最大限度保证工程建设的完整高效开展，降低了项目风险，但PMC模式缺乏配套的法律法规，易引起职能交叉问题造成建设系统混乱，且利益分配问题可能降低设计单位的积极性。该模式现阶段广泛用于亚太和南美地区投资额大、难度大的项目，在国内工程中的应用仍处于起步阶段，仅在贵州省如铜仁市大兴水利枢纽工程、黄花寨水电站工程等少数工程的项目管理中有所应用，但由于其可有效降低成本，缩短工期，在国内工程建设管理方面有广泛的应用前景。
2.4 代建制模式
代建制模式是由项目法人委托工程管理公司代替进行建设管理工作的模式，与PMC模式类似，但在国际上并无代建制的说法。代建制可以做到政企分离，能够有效减少盲目决策，并避免类似于以色列水网工程发展过程中出现的政治化垄断问题。我国许多引调水工程中都应用了代建制模式，如南水北调工程和引江济淮工程。但由于代建制是对工程建设管理费用的承包，而不是工程造价的总承包，这就导致其资金管理优化空间较小。且代建经费有限，难以激励代建单位投入成本进行管理，影响工程运营管理的可持续性。此外，代建单位作为外来户，难以协调多部门合作的大型工程，工作难度大。
2.5 PPP模式
PPP模式即公私合作模式，指政府、营利性企业和非营利性企业基于项目形成的合作关系模式，通过在项目中引入社会资本来缓解政府财政压力，以合同形式使社会资本从中获利，达到双赢或多赢的目的。PPP模式中建造－运营－移交模式，以及基于BOT模式发展出的建造－移交－运营模式、建造－持有－运营模式在引调水工程及配套工程管理方面较为常用。
BOT模式是私人资本从政府部门得到特许经营权，负责融资、建设、经营、维护及管理，并在一定期限内通过使用者付款的方式收取费用以收回投资，在特许经营期满后，工程所有权转让给政府。卢旺达基加利供水工程就采用了这种模式。该模式能够最大限度的利用私人资本的资金资源，容易进行债务融资，在一定程度上能够加快项目建设的进程，使政府部分承担较低风险。但可能会使政府丧失对工程的建设及运营控制权，也可能工程会在经营管理成本上升时转让给政府，若运营不善，公共部门介入还会加大成本。
BOT模式是由私人投资者进行融资和建设等过程，建成后，设施所有权移交政府，然后政府与私人部门签订长期租赁合同，实行租赁经营，合同期满前，社会资本可以通过向用户收费等方式收回投资成本并取得回报。我国台湾省高雄市凤山溪污水处理厂就应用了这种模式进行管理。该模式下政府可以获利于私人部门的专业化建筑施工，节约建设、设计和运营成本。但如果私人部门出现违约情况，政府要替换私人部门或终止协议将遇到困难，且社会资本逐利性强，政府的购买成本也相对较高BOO模式是政府和社会资本方签订服务提供协议，由社会资本方负责公用设施的融资、建设，并拥有该项设施的所有权，对其进行永久性经营，提供相应的公共服务，政府对其仅行使监管职能。2001年，中国开展建设了首个对外投资的水利工程BOO项目-格鲁吉亚卡杜里水电站。该模式下公共部门不会介入，不承担风险但可以实行监管，社会资本方能以最有效率的方式提供服务，且政府可以通过征收所得税及财产税增加收入。但对于公益性工程，民营企业的经营积极性不高，对于经营后的服务价格机制，若无相关法规限制，政府部门缺乏有效管制方法。
3 国家水网中引调水工程创新发展的管理体制与模式探讨
3.1 现有的引调水工程管理机制对我国引调水工程管理的借鉴意义
国内外现有的引调水工程管理体制可分为集中管理和分散管理两种，对于国家水网工程中的主动脉和大型引调水工程，多数国家会选择工程全线一体化管理，以便统筹兼顾、协调各方，而对于部分跨行政区调水工程，各行政区分别组建管理机构负责境内工程建设运营管理也是常见的管理手段。美国、印度等国家因各州（邦）职权分散，政党众多，引调水工程大多分散管理，中央政府不能占据主导位置，这也导致国家级的调水工程在两国内难以实施，相比之下我国的政治体制可以有效避免这种问题的发生。以色列作为水网工程建设较为完善的国家之一，其水资源管理改革历程明显揭示出集中管理体制中政治化垄断的不可取性；澳大利亚雪山工程中以流域进行管理的成功经验为分散管理体制提供较为完善的新思路。在我国，南水北调工程作为国家水网的主体工程，前期由国务院南水北调工程建设委员会及其办公室对其进行集中管理，目前则由中国南水北调集团有限公司进行统一建设管理，符合工程特点和战略需求，可以保障工程的完整性。对于引江济淮工程这类区域性的跨省调水工程，分散管理是优化管理架构和节约管理成本的有效方式。不同国家的国情不同，国家体制在很大程度上会决定引调水工程的管理体制，我国在发展国家水网工程的大背景下，建设及运营引调水工程的过程中应充分借鉴国内外管理体制发展的成功经验和深刻教训，把握好政府部门在工程统一规划及协调管理上的弹性尺度，探索符合中国特色的管理体制，进一步确定工程的建设运营模式。
引调水工程管理从阶段上可分为建设期和运营期的管理，DBB模式、PMC模式、EPC模式和代建制模式多侧重建设期管理，但不可否认的是运营期的管理对工程功能的发挥及效益产生至关重要。多种PPP模式将工程设计、融资、建设、运营到终止服务的全过程进行管理规划，是新时期引调水工程全周期管理的新兴模式。在我国普遍应用代建制和DBB模式等传统模式，在一定程度上这些模式更贴合中国实际情况，但是会存在模式框架的“惯性”作用，各国的成功实践均证明，建管统一（即“谁建谁管”）的模式是工程高质量发展的重要保障，这也为工程建设运营的协同关系提供新思路，在确保工程良性开展的前提下，建设运营的全生命周期管理能让工程发挥最大效益。对此，大力推行PPP模式是解决我国传统模式依赖并保证工程可持续运营的有效手段，我国也曾通过引入社会资本，实行特许经营、分成收益等方式，激发市场主体的活力，通常直接采用BOT模式，提高国内工程的效率和质量。但我国PPP模式应用中面临资金需求量大，投资周期长以及融资和退出渠道不成熟等挑战。可将其他模式与PPP模式有机结合，取长补短，考虑工程规模和我国国情，探索更适用于我国引调水工程的前沿综合管理模式。
3.2 国家水网中引调水工程建设运营管理面临的问题
随着《国家水网建设规划纲要》的发布，我国水网工程建设进入加速发展阶段。在我国，现阶段国家水网的总体格局尚未完全形成，水资源统筹调配能力不高。引调水工程作为水网工程的重要组成部分，其高效管理是解决水网工程有关问题的关键措施，但我国现有的引调水工程管理机制仍面临诸多问题。
3.2.1 政府与社会资本关系的界定问题
引调水工程多数为公益性工程，在我国大多是政府投资并组织建设，工程各项权力集中于政府，又因专业管理人员缺失，易出现政治化垄断导致的组织效率降低问题。对此，我国近年尝试引入社会资本和专业公司参与工程建设运营，政府逐渐让出主要位置。但相关法规条例并不完善，致使工程发展中的公私权责分工不明，社会资本的逐利性也会扰乱经营后的服务价格机制，导致公共权益受损；另外，“准市场机制”运营框架不明，运营收益难以抵消建设成本时的补偿机制不完善，从而降低社会资本参与的积极性，影响后续工程的开发建设。政府职能与市场调节的范围问题极大地影响了工程的持续运营。
3.2.2 区域及多部门协调问题
引调水工程大多跨越两省或多省，沿线市县更多，如引江济淮工程供水范围涵盖安徽、河南2省的15个市，共涉及55个县（市、区），工程跨度长，涉及范围广。各项工程虽由政府主导，但分级管理过程中各区域受益不同，输水区和受水区的利害关系难以平衡，融资来源的多元化使得地方政府成为独立的市场利益主体，加大了协调难度。同时，调水多发生于偏远地区，虽有政府制定的专门管理办法，但实际过程中可能出现跨区执法的情况，管理难度大。同时，引调水工程因涉及资源、环境、社会、经济等多方面要素，参与部门众多，职权分工不明，“多龙治水”的局面易导致一些部门出现不作为不担责的现象。
3.2.3 传统管理模式革新问题
引调水工程规模庞大，除主体工程外涉及多种类型配套工程。1984年后，我国从国外引进先进管理模式并依据国情改进创新，但发展仍不够完善，传统的管理模式难以有效适应全类型工程管理，与国际交流存在一些障碍。国际上通用的EPC、PMC模式仍需依赖国际管理公司实现，引入的国外先进模式也因在国内管理部门职权不明、市场变动等因素推行受阻。
3.3 国家水网中引调水工程创新发展的管理体制与模式建议
3.3.1 管理体制方面相关建议
第一，健全相应的法律法规保障。依法治国是我国的基本治国方略，国家水网中引调水工程建设规模庞大，涉及要素众多，各项工作离不开法律法规的保障，如我国的《南水北调工程供用水管理条例》保障了南水北调工程的良好运营。对于引调水工程中的各项工作，都需要相应的法律或具有法律效力的规范条例作为支撑。引调水工程管理涉及多方利益，应广泛征求有关部门及社会各界建议，在立法建设中对各方职责权限及利益划分予以明确；引调水工程建设可能会对生态环境产生多尺度负面影响，在立法建设中应结合调水区和受水区的实际情况，规定调水额度，并建立生态补偿机制；用水户水权交易体系及机制的构建是维持引调水工程良好运营的关键，应通过立法确定水权界定及交易体系，建立水权划拨、转让制度。立法后中央或地方政府指派相关部门在引调水工程建设运营实践中依法监督，确保相关条例能够有效执行，以保障工程正常建设运营。
第二，明确政府的宏观引导地位与建设管理单位的主体经营地位。南水北调工程作为国家水网的骨干工程，其“政府宏观调控、准市场化运作”的思想奠定了我国后续引调水工程中政府的宏观引导地位和工程运营管理中公司化机构的主体经营地位。但水网工程发达的国家，如以色列，其管理体制发展道路中出现的政治化垄断问题及解决方法是我们在界定政府和市场地位时可以参考借鉴的。政府既要把控好水市场的制度框架，又不直接干预管理机构的自主经营。对于非政府部门投资比重大的工程，在政府监督下建管统一的运作机制是可以尝试的，多方投资的权益分配由出资金额决定，但投资方只享有经营权，水资源的统一调配权力仍归政府把控。
第三，依据工程性质选择适宜的管理体制。水网工程中涉及不同性质工程，其中重大调水工程（例如南水北调工程）牵扯利益关系众多，全线集中管理是战略部署层面的最优方案；而对于跨省或市的中小型调水工程，地方政府之间及地方政府与社会资本之间达成协议后，分级分段分权责管理是保障工程可持续运营的长远谋划。对于公益性及商业性调水工程，政府出资与参管程度，一般而言公益性工程政府出资多管理面广，而商业性调水工程中政府更多只把控全局制度框架，经营层面实现政企分离。
3.3.2 建设运营模式方面相关建议
第一，创立国际型工程管理公司，形成新质发展空间。在世界文化交融的大背景下，水网工程这种民生工程的管理机制与国际接轨是一种必然趋势。我国设计、施工、监理企业单位大部分业务能力有限，相互联系不足，但目前我国相关企业已具备向国际化公司转型的条件。各类型企业对标国际标准及需求进行转型，可以在借鉴国外成熟经验的同时，加强工程资源整合，以扩大管理机制的发展空间。
第二，发挥项目法人的核心作用。在社会主义市场经济体制下，项目法人责任制的创建是一项重大的战略改革举措。上文提到的代建制是以项目法人责任制为基础改良创新后形成的管理模式，其在南水北调中的成功应用揭示出项目法人主导工程的管理模式适用于现阶段我国国情。因此在工程管理模式改革的进程中，还应牢固树立项目法人的核心作用，在这一层面上继续进行管理模式的发展创新，以更适用于现阶段我国引调水工程建设管理。
第三，试行PPP模式与EPC模式和PMC模式有机融合的创新模式。在国家政策的大力推进下，各类型PPP模式已在我国基础设施和公共服务领域广泛应用，但在水利工程上的应用仍有待探索。PPP模式最大的优势在于可以达成公私共赢的目的，但模式的主体框架不明，工程管理过程中可能出现组织架构复杂、协调困难等问题。EPC模式和PMC模式作为国际通用承包模式，将其与PPP模式结合，使EPC承包商和PMC公司作为PPP模式中的参与方，其中EPC承包商负责设计、采购和施工等实际工作，PMC公司作为政府或社会资本代表协调工作并在项目运营阶段继续提供管理支持。这样的安排有利于统筹规划建设及协调组织关系，其中PMC模式的引入使得这种创新模式更适用于大中型水利工程的建设管理。
4 结语
我国水网工程建设规划中，引调水工程作为通道连接自然河湖水系，可以为水资源空间均衡提供重要支撑。但引调水工程涉及多区域、多方面、多层级利益，其管理体制和建设运营模式是影响水网工程高质量发展的关键。面对现阶段我国引调水工程建设运营管理中出现的公私权责界定不明、多部门协同管理难度大、管理模式缺乏创新等问题，通过汲取国内外引调水工程管理的成熟经验和教训，结合我国自身发展特点和经验，创新发展引调水工程管理体制与模式。在管理体制方面，一是健全引调水工程相关的法律法规保障，二是明确政府的宏观引导地位与建设管理单位的主体经营地位，在此基础上依据工程性质选择合适的管理体制。在建设运营模式方面，一是创立国际型工程管理公司以形成新质发展空间，二是发挥项目法人的核心作用，在此基础上探索创新PPP模式与EPC模式和PMC模式的有机融合方式。两方面建议相辅相成、循序渐进，既在宏观制度层面进行合理安排，又在操作层面提出创新思路，为我国引调水工程建设运营的有效管理、科学调度提供多方位的参考。但文中列举的国内外工程及管理模式有限，更多是国内外典型工程的管理经验和模式，对于引调水工程中配套小型工程的管理经验欠缺总结，此处的内容尚有进一步研究空间；且融合性管理模式的提出属于创新性探索，其应用的实效性和适用性有待进一步工程实践论证。
来源：水利发展研究，2024，24（12） 作者：刘宇轩 刘水清 尚松浩
